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徐汉强品牌营销与培训专栏

关注互联网思维,以实战营销为基点,征战在营销策划、营销培训路上......

 
 
 

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关于我

徐汉强:中智铭远品牌营销策划机构策划总监、高级咨询师,实战派营销策划人,中国品牌经理人协会会员,国家注册企业培训师,品牌中国产业联盟(BCIU)联盟专家,ICC顾问专家(世界咨询师培训师联合会)、2010年中国百佳博客营销专家、中国食品商务研究院专家顾问、河北省品牌战略促进会专家委员会特聘专家、中国培训师大联盟特聘讲师、深圳教育培训联盟特聘讲师、四川大学领导力项目特聘讲师、入选09-10年《中国培训年鉴人物卷》,销售与市场、商战名家、糖烟酒周刊、华夏酒报、博锐管理在线、中国食品产业网等特聘专家顾问。

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徐汉强|运营管理:复盘上半年,为年度大决战做足准备!  

2017-06-26 16:16:50|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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WE.ME.Elsa提出话题:

“上半年即将过去,对于业绩不佳的团队或企业来说,下半年是唯一的机会,起死回生的营销策略到底有没有?这是一些老板和营销负责人最头疼的问题,咱们集思广益,看看能不能为他们解决掉一些实际问题。”

 

徐汉强讲课内容整理精摘:

     WE.ME.Elsa给出的议题很好,当下很多企业营销负责人在冲业绩的同时,也已经着手上半年的工作总结和下半年的营销策略与措施构思,咱们来一次实战论剑,然后通过互联网传递给各界营销人,给业界同仁一些启发。今年整个经济环境也是不尽人意,针对业绩不佳、还有各种外界因素,哪些策略或措施能够使下半年会更好一些?这个时候,是老板、营销负责人以及各级经理,甚至一线人员进行一次彻底的复盘。

说个实际的例子:我这边1-5月整个产业链上,各个环节均不错,但是进入6月份就像从伏天一下子进入寒冬,整个行情突变不佳,部分产品价格一路大幅度走低,现在就存在一个问题:出货?亏损!不出货?积压库存,占用大量资金!......我们也是在紧急研讨应急措施。

从整体产业链运作来说,养殖出来不能不屠宰吧,产业后端推着整个产业链条前进,所以也只有在最前端--市场上找方法,当然也不能放过后端的成本控制。马上半年总结了,很多企业就会进入各种会议,来分析上半年的营销结果,包括其中的得与失。

 

企业如何做好“复盘”,运营好“复盘”:

我先简要分享一下在联想的时候学习的“复盘”,相信会给各企业上半年的总一点启发。在联想,复盘是总结的一种升级,我在联想的那段日子,彻底改变了我对总结会的看法,也彻彻底底的改变了我的总结会模式。

联想的文化中有一个方法论:1.目的性极强、2.分阶段实现目标、3.复盘。前两个比较容易了解,但是真正执行起来,很多企业恐怕有一定难度,看似都有目标,但是,是否真的目的性极强呢?恐怕未必。再就是有些企业也在分阶段实现目标,真的做到了吗?回顾一下上半年,恐怕很多企业是有分阶段做计划,但是真正的行动方案就不一定细到每一个人、每一个市场、每一个客户,甚至每一天、每一个步骤等等。说说复盘。在联想,是把复盘看做是一次学习的机会和能力提升的机会,而不是简单的总结不足、找出亮点和暗点、然后在报告里写写解决暗点措施的报告会。

在联想,柳总已把复盘纳入日常工作之中,也就是说在联想,每打一次仗,就要复盘一次。在复盘的过程中,弄清楚“怎么打的边界条件”,一次次下来,自然水平越来越高。不过在复盘的过程中,首先要做的是:一把手必须“以身作则”!

很多企业都在学习复盘,把这当做一个工具贯彻下去,领导们就喝茶去了,其实这是错误的,如果领导不率性自我复盘,那这个复盘就是假的,没有任何实际意义。所以说,企业的复盘,必须先从一把手开始,彻底剖析自己在上半年工作的成绩与不足。这样,一把手的行为就会影响到下边的人,示范带动作用就显现而出了,复盘一定要真心、坦诚、对事不对人。以身作则很重要。必须以身作则,往往很多企业主或营销负责人不会这么做或应付着做。说白了,企业高管的“以身作则”具有传染性,会潜移默化的影响着企业的每一个员工。(坏的影响力也传染)。

再就是要注意,复盘不是批斗会。目标的制定时是大问题,复盘也是对目标的再次审视,不能无视对目标的审视和校正,后果会很严重滴。半年总结了,企业主首先要沉下心来好好检讨一下这一年的目标制定与营销规划上是否有问题。不管什么时候,制定目标要切合实际,过高过低都不利于企业的发展,更不能拍脑袋(看似笑话,其实拍脑袋的企业大把)。

通过复盘,首先要校正企业战略是否过激,对目标进行审视校正,然后再商讨市场情况,来研究战术方法问题,这些都是基础;因为企业没有完成指标,首先是企业主或高管的责任,然后才是员工的责任,所以高管要真实“复盘”,企业的员工才能掏心窝子与企业一起研究下一步的策略。

我认为企业不把上半年的各种营销行为和结果之分析做深做透,就很难做下一步的策略与计划。在复盘的过程中,针对问题要一个一个的过,一定要刨根问底,刨到问题的祖坟上去,这样才能真正找到问题的症结。再就是,要真正的组织员工集思广益,不能流于形式,让一线的营销战士群策群力

年度规划,每个企业都会做,但是是否真正做到分阶段实现目标了吗?是否每一次打仗后都真正的复盘了呢?这是需要坦诚对待的,也是值得企业高管们深思的。我在1-5月份,把复盘贯彻下去了,效果还不错;大环境咱们控制不了,但是我们自己的行为是可以控制的;举例:我们公司肉兔产业,在每一个环节,都是一边工作一边复盘,逐步找出规律,然后把他表格化、标准化,然后再在过程中进行校正和完善,形成可执行、可操作的规范。

有人说企业经常做总结会,周、月、季度、半年、年度等等,但是很多总结会,都是常规性的(要不,也不会出现专门讲如何开会的讲师):数据罗列对比、数据图表分析、重点工作完成情况、工作中的亮点与暗点,纲要式解决措施.......以及下一步的重点工作计划……,完成指标的、没有完成指标的都在会上大讲特讲,一个接一个的讲,下边走神的估计不少,虽然不敢睡觉,但看手机的时间会比看PPT的多(我这边开会,手机一律调静音上交,否则交500个大洋)。这一系列行为,往往会把问题积攒起来……

在复盘的过程中,找出问题症结,就要反思和讨论解决方案了。我要求营销人员倒着做策略和计划,先从下向上,然后再由上而下。这些看似简单,其实不简单,很多营销人员都是业务高手,是执行高手,在规划上却很碎片化。我们只要把这些碎片化的东西整合起来,就会形成一套系统的、具有可执行的实操方案。再就是解决方案,我都是按照常规的做法:每人3套方案,一遍遍的过、一遍遍的修改,再过,再修改,直到OK

再说说复盘的四个步骤。我按自己理解的来说,白话会比较容易记住:

1.回顾与审视目标,要公平、公正、公开的剖析,不能随便拿个三年数据对比对比就完事,分析超多少或差多少,浪费时间;

2.对照年初的目标,详细的回顾各个过程,然后真切的评估结果,这个过程很重要,如果这个做不好,那接下来都会进入扯蛋状态;

3.一定要刨根问底的分析成与败的原因(刚才说了,一定要往问题的祖坟上刨),包括成功的原因,尤其是没有完成的原因,一个一个问题的深入研究,不研究个名堂出来不许吃饭、不许睡觉,这样一定会有结果;我记得我们有几次月度营销大会就是凌晨结束的。

4.认真的总结和制定下一步详细的行动计划(是详细的,不是纲要性的,你懂的)。

在整个过程中,自上而下、自下而上一定要真心、坦诚,一定要实事求是、对事不对人,一定要真正的自我反省、自我剖析,一定要群策群力、集思广益、集体决策,不能就几个高管在那叽叽喳喳、哇哩哇啦,否则很难达到效果。

联想的一些文化确实值得我们学习和研究,举例说几点:1.思想高度统一:是首要目标,上下必须统一、步调一致。2.目的性极强:把想做的事情做成(不达目的不罢休,别定个目标就是数字,定个计划就是文字,要行动,想着法的去达成目的)。3.做十说九:不吹牛逼,在联想吹牛是要纳税的,是要付出代价的,所以掌握个“度”挺好。4.说到做到、想清楚再承诺:不忽悠,不浮夸,这些大家都懂的。5.有话直说,有话好好说:不要背后叽叽喳喳,也不要驴脾气……都懂的,不细解。6.还有就是“企业利益第一”,这个就更不用解释了,关键是要贯彻到员工思想里等等……

看似这些都是普通的词句,但是真正执行下去,就有些难度了。我也经常在研究,为什么联想做的这么好,柳总把这些看似普通的词句全部扎扎实实做到了其组织文化之中了。不知道群里有没有在联想工作过的,或者对联想有深入研究的,可以拍砖……我回到青岛康大集团,就把一些方法论或者说一些工具进行使用,效果切实不错,关键要强化持续性和执行力。

 

如何将“复盘”贯彻到实际工作中去,如何做好企业运营管理:

我认为在做好复盘的基础上,要对产品、市场、客户乃至每一个销售人员、后勤各部门等等进行详细的分析,找出每一个业绩的增长点,也找出每一个无效费用的控制点。开源节流,大家都在讲的。如何做呢?讲个简单例子:就以我公司为例简要分析一下。

繁育与养殖环节:在标准化养殖模式的基础上,下大力气紧抓--产仔率、转群及出栏成活率、出栏成本、出栏只重、料肉比、饲料浪费的控制等各个环节,在原有指标的基础上再优化,该提升的提升,该降低的降低,哪怕只有0.01%的几率.......从小处着手,提升效能,并控制每一项不必要的浪费,哪里是养殖场的一块小空地,也要种上菜,降降伙食费用,自己种的还绿色……也就是成本的控制。

生产环节:在原有标准的基础上,我们提出每一只鸡或兔找回1分钱的利,试想一年屠宰几千万只,是不是这些都是纯利。具体的操作,是生产系统的事情了,我们仅是跟踪,不断的复盘,找规律。可能有些萌友不太清楚畜牧产业的情况,对于产业的过程管理或管控其实很简单,把办公室迁移:做到真正的现场办公、现场管理,现场发现问题、现场提出整改意见,然后纳入督办,给予明确的奖惩。(我们的管理层都要分批定期到各养殖场蹲蹲点)。

再说说营销。我们不能控制大环境,我们可以从产品上入手,梳理产品线,从产品利润贡献值上进行分析,坚决砍掉鸡肋产品。在产品分析上,可能畜牧业的产品与快消品不同,我们是要分析产品分割后的利润贡献的,如:分割做兔骨架利润大还是做兔排利润大?哪个利大,就做哪一个,以提升产品利润贡献。兔骨架是做动物饲料的,兔排是给人吃的,哈哈,在保定就热销兔排。

还要考虑备货的问题,如:现在价格低,预测年底可能会涨价,那就进行战略性存货,等升价出售,畜牧业都是这个规律。再就是优化客户结构,重点扶持优质客户,逐步淘汰鸡肋客户,是逐步,不是一刀切。然后制定详细的客户开发推进计划,形成项目组,由小组来推进客户拓展。小组成员:研发部、市场部、销售部等等,不再是业务人员单兵作战(行业不同,策略不同)。在制定客户开发计划的时候,其实就是在做深入的市场分析之基础上的,这些要做实,这也是为什么6月份我参加群交流比较少的缘故。

在人员方面,我建议不要做太大的动作,动人就会动”心“---动摇军心,但是针对实在不咋地的还是要坚决清除的。

推广方面:实效最关键,把每一分钱做到实处,我这边除了大的品牌推广是市场部负责外,把区域推广计划等工作下放给各区,由各区提报方案,但是必须说服我,否则不投。(其实就是要让营销人员做方案时一定要实事求是、详细具体,以免费用的浪费)。哪怕是一个小的促销计划,也是如此,必须做好费效比分析和风险预测与处理方案,这可把营销人员折腾坏了。在环境不佳的情况下,既要开源,也要节流,没别的办法。

在市场管控方面,市场部、研发部、销售部都要下市场,到一线协同客户进行市场分析和策略制定,同时也是市场督导的过程,但是必须要找出问题,每个人都有指标的,找出问题、给出建议、做出解决方案。没有问题,就是人的问题,差旅费不给报销,应付的也是如此,不报销,还要全公司通报,呵呵,这招看似不起眼,其实挺狠的。问题不多,每个人必须找出10个,这就是标准。

提升业绩的大策略,半年会上一般不会做过大的调整,除非是战略上有问题。所以针对下半年的策略梳理,要根据不同的行业特性,一定要研究透行业、市场、内外资源等,从各个角度或环节进行,不单是光从市场上赚钱。

 

讨论环节精彩花絮:

这个产业对运营能力的考验是非常大的,也包括从终端到经销商到公司的信息系统。全产业链运营,不单是考虑营销环节,是需要通盘考虑的。产业链的每一个环节,在利润贡献方面,每一个年度是不同的,例如:今年兔产业的皮毛、肉制品行情不理想,但是饲料环节就不错了,养殖的多,饲料就是成为利润贡献增值点,种苗也是如此。我们是传统行业,也涉及互联网平台,设有电子商务部门。

业务人员的帮扶很重要,我这边市场部就有个职责,专门督办各级绑带工作。我市场部的人(设计人员除外),都必须做个省区经理(最低),否则只能在市场部打杂。任何方案要的是落地,还要结果。我把品牌管理部给撤了,换成产品经理制,按照产业分。对产品经理的要求挺高,从后端的产业、研发、生产、财务,到前段的市场、销售、推广、传播......品牌经理制虽然好,但是太宽泛,在概念上容易误导人,适合的就是最好的

我们营销人员主要考核:利润+销售收入+客户管理+方案执行+团队建设等,也是传统的考核方式,关键是对日常工作过程的管控,部分为督办。很多都是要从细节入手,我们就做现场管理,每一个环节都是要标准化。

全产业链运作,在有些时候完全没必要先去做大,把模式确定好,基础打牢,产品做扎实,逐步扩大。建议还是坚持特色养殖,然后品牌化,否则越大越累,并且利润不好。

市场经济形势依然不容乐观,企业竞争日趋白热化,成本的不断增长和利润空间的不断缩小,给企业带来了前所未有的压力和挑战,这就要求我们必须深入研究成本管控,从每个环节、每个流程入手,实施全过程成本费用控制,确保成本控制的实效性。设好游戏规则,就要按照游戏规则来做。

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