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徐汉强品牌营销与培训专栏

关注互联网思维,以实战营销为基点,征战在营销策划、营销培训路上......

 
 
 

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关于我

徐汉强:中智铭远品牌营销策划机构策划总监、高级咨询师,实战派营销策划人,中国品牌经理人协会会员,国家注册企业培训师,品牌中国产业联盟(BCIU)联盟专家,ICC顾问专家(世界咨询师培训师联合会)、2010年中国百佳博客营销专家、中国食品商务研究院专家顾问、河北省品牌战略促进会专家委员会特聘专家、中国培训师大联盟特聘讲师、深圳教育培训联盟特聘讲师、四川大学领导力项目特聘讲师、入选09-10年《中国培训年鉴人物卷》,销售与市场、商战名家、糖烟酒周刊、华夏酒报、博锐管理在线、中国食品产业网等特聘专家顾问。

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徐汉强:传统企业+互联网营销的六大痛点  

2017-06-28 10:57:15|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:精摘自徐汉强“传统企业+移动互联网营销创新”课程

 

痛点之一,观念的问题,从三个小点来进行剖析。

第一点,企业战略决心十足,但认识模糊,规划不够清晰,很多企业出现狂躁跟浮躁的现象。

 

我在给一些企业做培训的时候经常提到:互联网发展这么快,狼来了。很多老板都急,纷纷派一些高管、员工去参加互联网培训的课程班,揭竿而起,纷纷进行铺垫,从内部出人,或者空降奇兵。

 

 “赶鸭子上架,态度感觉很坚决,指标也是特别明确,但是战略不清晰,战略有缺失的情况下就存在一个误区。很多老板认为在京东、天猫、亚马逊开个店就是互联网,有的老板认为搞一个微信公众号、微博等狂发广告就是互联网。还有,我发现一些企业高管开口闭口就是互联网++互联网,但是否跟企业现实有无契合点不得而知。

 

第二点,企业的战略决心不足,兜里有钱,心里没底。

 

我总结为“犹豫和抑郁”。很多老板想主动进行互联网化,或者被动的进行互联网化。但当面对一个新的陌生领域时,却无从下口,这是很多中小型企业存在的共同点,不光是传统企业,包括很多互联网的一些公司,他们也是在淌路去走。他们在创造新的模式之同时,也不乏有触电而伤的案例。

 

本身我在传统企业待了15年多的时间,也分管过电商部门,包括新成立的新媒体运营部门。在实际工作过程中,企业内部一直存在着各种不同的声音。最现实的一点就是,线下渠道的同事提出来,线上与线下同步运营,是不是有左手打右手的感觉。还有,互联网部门业绩平平、费用居高不下时,公司内部声音各异、争议不断。很多企业高管遇到这些情况下,就会犹豫。还有关于考核问题,任何企业都有绩效考核指标,包括销售指标、利润指标等,当互联网或者电商部门出现投入大于收入的现象,企业内部争议就会加剧。所以很多企业在互联网趋势面前,一开始雄心壮志,后来逐步逐步就犹豫,再到最后就抑郁,当有些企业触电受伤案例时,就对互联网有了怀疑的态度。

第三点,很多企业的老板高管,崇拜成功案例,迷信方法论,认识比较偏颇,拿来主义比较严重。

 

我曾服务于一家乳制品企业,他要学蒙牛模式,一年增速要求达到“百分之几百”,盲目跟进与效仿。现在仍然存在这种现象,小米神速发展、三只松鼠再创奇迹,很多企业就认为,“他能做,我也能做!”,盲从效仿、大刀阔斧的干着,后来伤痕累累。

 

痛点之二,机制的问题,传统企业最大的一个问题就是机制僵化,再就是新旧运营模式的冲突

 

在运营机制方面,很多传统企业的转型决心十分坚决,也制定了一些规划。但是企业内部的组织架构比较森严,机构比较臃肿,流程复杂,原来很完善的体系,在我们互联网所要求的快捷高效面前显得格外呆板,致使互联网化过程很僵硬,很难去应对市场种种变局。

 

在管理模式方面,军事化管理、层级森严、等级分明,互联网团队传统化管理的现象屡见不鲜。讲几个最简单的例子,玩互联网的一些部门,上班时间、层级的审批、层层汇报、再就是传统企业内部转型过来做管理者的本位主义等等。这些的问题点,均可制约互联网从业人员发展,会扼杀他们的创意、激情与冲劲。

 

在激励机制方面,互联网团队的激励政策与传统团队的激励政策,会严重的冲突。所以说,单就激励机制,就会造成传统团队跟互联网团队的隐性冲突,感觉面上一团和气、一团和谐,但是在背后并不一定会出现这种很和谐的现象。

 

痛点之三,人才的问题,传统企业互联网人才十分匮乏。

一般来说有三种人构成了传统企业从事互联网工作,一为半路出家、内部速成;二为空降奇兵;三为相关专业的应届大学生或者刚工作12年的年轻人,对互联网比较会玩,但缺乏对传统企业的了解。如果说三种人组合在一起,又会出现一个什么问题呢?新旧团队不融合的问题,专业人才与传统企业文化机制冲突的问题。

 

痛点之四,财务体系的问题。传统企业财务系统,一般采取中央集权管理。这会严重的牵制互联网运营的前进步伐,举两个小小的案例。第一,在财务核算问题方面,是否有独立的财务核算权,真独立,还是名义上的独立,这是很大的问题。我碰到一个企业给配了财务部,但还是中央集权,新公司财务没有任何权利,要受制于集团管控。第二个就是审批比较复杂,这个在传统企业的朋友应该都多多少少有这种感觉;层级审批、流程复杂,致使互联网团队不能充分授权,导致不能快速响应,互联网运营就讲究一个“快”字。我北京一个朋友孙巍老师提出快营销,我非常认同,如果不能快、不够快的话,就会挫伤互联网团队的士气,导致人才的流失。

 

痛点之五,产品问题,传统制造企业,产品自恋现象非常严重,我给企业做内训的时候也经常提出这个问题,传统企业一定要改掉“产品永远是自己的好”的自恋症,要沉下心来研究消费者、研究产品。还有就是换个包装就拿到线上去销售,卖不好是运营团队的问题,这种方式是不对的。在价格策略方面,线上线下同策略,很多传统的企业线下价格销售毛利率,也就是2040之间,到线上一推广,出现亏损,就拿着互联网营销团队进行开批,导致整个士气低落。

 

痛点之六策略的问题,这里面有两点:

第一,模式的选择与营销策略出现问题。很多传统企业在做电商或者做新媒体传播的时候,总想着“大而全”,总想着自己开发APP,当把APP开发出来以后却不知道如何推广。现在整个互联网环境里面,做自己的平台,很多的企业都是在烧钱,但传统企业让他烧钱,这是不现实的。再就是入驻平台,整个运营的“投入产出”在短时间内不可能达到盈亏平衡点,未达到预期时,企业内部就会出现不同的声音,而导致在整个运营过程中磕磕绊绊。

 

第二,资源的匹配度比较弱,刚才咱们也谈到很多企业急于求成,然后又出现一个虎头蛇尾的现象。近几年O2O概念比较热,很多企业要开线下的店,然后链入O2O模式,但在投入预算时发现投入较大,就开始缩手缩脚。所以在各个方面不明确的情况下,传统企业里面就会存在一些比较痛苦的转型步调。

 

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